Романенко С.Е., генеральный директор консультационной компании "ПАКК"                               Кондратьев Е.В., старший консультант консультационной компании "ПАКК"

Вывод на аутсорсинг ремонтного персонала хороший инструмент повышения эффективности системы ТОиР. Но для получения эффекта не достаточно учредить новое юридическое лицо и перевести туда весь ремонтный персонал. Более того, если сделать только это, то можно, вместо повышения эффективности системы ТОиР, получить рост аварийности с параллельным ростом затрат на поддержание работоспособности оборудования.

 Как правило, это происходит по следующим причинам:

1. Отсутствие развитого рынка ремонтных услуг

Эффективность аутсорсинга ремонтной функции опирается на два фактора:

• Во-первых, на рыночные конкурентные отношения.
  Если выделенное предприятие является монополистом, то у него отсутствует стимул для повышения качества своей работы и снижение ее стоимости.
• Во-вторых, на повышение загрузки персонала ремонтного предприятия за счет оказания услуг сторонним заказчикам.
  Если ремонтное предприятие (РП) работает только на одного заказчика, то все потери, связанные с простоем ремонтного персонала, а так же затраты на административный персонал РП ложатся на этого заказчика и не позволяют сократить стоимость услуг.

2. Смешение роли собственника и роли заказчика

Между производственным предприятием, из которого выводится ремонтный персонал, и выделенным ремонтным предприятием существует два типа коммуникаций:

• Во-первых, это отношения материнской и дочерней компании, в которых производственное предприятие играет роль собственника.
• Во-вторых, это подрядные отношения, в которых производственное предприятие играет роль заказчика услуг ремонтного предприятия.

Проблема заключается в том, что цели собственника и цели заказчика в некоторой степени противоречат друг другу. Целью собственника является эффективное управление своими активами и получение с них прибыли. А для этого ремонтное предприятие должно много зарабатывать. Целью же заказчика является обеспечение работоспособно-сти оборудования с минимальными финансовыми затратами, соответственно заказчик заинтересован платить ремонтному предприятию по минимуму.

3. Отсутствие выстроенных отношений между заказчиком и исполнителем в новых условиях хозяйствования

Вы спросите: «Почему меняются отношения после вывода персонала, это же наш персонал, это же те же самые люди?»

Во-первых, отношения меняются не только на нижнем уровне, между слесарем и мастером цеха при решении оперативных задач. Если раньше, на верхнем уровне административной иерархии, отношения между блоками «производство» и «ремонт» регулировались внутренними приказами, распоряжениями по заводу, а иногда просто устными договоренностями, то теперь все регулируется договорами, техническими заданиями и актами выполненных работ. Поскольку теперь ремонтникам платят за выполненные работы, то они вряд ли согласятся сделать что либо сверх того, что прописано в договоре.

Во-вторых, на уровне мастеров, слесарей, монтажников, несмотря на то, что персонал вроде все тот же, теперь у него другой начальник и платят ему из другого кармана. Если раньше мастер производственного цеха мог в любой момент привлечь для выполнения необходимых работ оперативный ремонтный персонал, то теперь без санкции своего собственного руководства и оформления соответствующей заявки слесарь ничего делать не будет.

В итоге увеличивается длительность принятия оперативных решений, увеличивается время реакции ремонтников на запрос, а от этого страдает оперативность устранения неисправностей оборудования и, как следствие, увеличиваются простои оборудования по техническим причинам.

4. Неготовность к работе в рыночных условиях

В рыночных условиях ремонтный персонал уже не сможет работать как прежде, теперь ему необходимо оптимизировать свои трудозатраты, повышать качество, сокращать стоимость работ с тем, чтобы быть конкурентоспособным на рынке ремонтных услуг. Делать это они поначалу не умеют, поскольку до вывода они были по факту монополистами и не имели реального стимула к повышению эффективности своей деятельности.

Но не только ремонтному персоналу необходимо менять ориентиры и перестраиваться на новые рельсы, производственному предприятию, из которого они были выделены, тоже необходимо пересмотреть политику ТОиР своего оборудования. Ведь если раньше ремонт, по крайней мере, сами работы были по сути бесплатными для предприятия, теперь они стоят денег и нужно учиться формировать оптимальную ремонтную программу, позволяющую с минимальными затратами достичь максимальной готовности обору-дования. То есть научиться заказывать только действительно необходимый объем работ.

Последствия неготовности к работе в рыночных условиях самые серьезные. Как минимум это может привести к увеличению стоимости ремонта оборудования и повышению его простоев, а как максимум к банкротству ремонтного предприятия, потере персонала, инструментальной базы и ремонтных мощностей.

Что же делать, чтобы решить перечисленные проблемы?

Если в вашем регионе хорошо развит рынок ремонтных услуг, то вам будет достаточно сформировать заказ и выбрать оптимальных по качеству и цене исполнителей работы. Хотя и для этого надо научиться «правильно» определять необходимый объем ремонтов, а также организовать службу заказчика. В другом случае, вы будете сотрудничать со «своими» ремонтниками, которые умеют работать так же как и до вывода в отдельное юридическое лицо. Иными словами, необходимы дополнительные изменения помимо перевода ремонтников в другую компанию. 

Решения перечисленных проблем лежат в области организационного проектирования, распределения ответственности, проектирования бизнес-процессов и определения обязанностей их участников, укомплектации ремонтного предприятия специалистами по работе с рынком и обучения персонала работе в новых условиях.

Рассмотрим на примере одного металлургического завода, как решались некоторые из перечисленных проблем на практике.

Руководство металлургического завода, о котором далее пойдет речь (для простоты будем называть его просто заводом), приняло решение о выводе ремонтного персонала на аутсорсинг. Был инициирован соответствующий проект, определен его руководитель, сформирован и утвержден план проекта. В соответствии с данным планом была реализована первая стадия реорганизации, заключающаяся в централизации ТОиР, то есть организации внутреннего аутсорсинга. В течение года завод проработал в данном режиме, после чего было принято решение о необходимости реализации второй фазы, а именно учреждении дочернего общества и переводе туда ремонтного персонала.

При этом руководство понимало, что вывод ТОиР на внешний аутсорсинг серьезно поменяет систему отношений выделенного персонала с теми функциональными блоками, что останутся на заводе. И если не предпринять дополнительных шагов, то высок риск серьезных проблем в системе ТОиР, связанных с неразберихой переходного периода, перекладыванием ответственности друг на друга и т.п., что в конечном счете может привести к росту затрат на ТОиР и срывам сроков выполнения ремонтных работ.

Как минимум руководство завода видело следующие изменения в системе отношений:

1. Возникали договорные отношения между заводом и ремотным предприятием

Если при хозяйственном способе выполнения ремонта отношения с ремонтниками строились на основе приказов, служебных записок, а то и устных распоряжений, то при подрядном способе отношения должны были регулироваться договорами и спецификациями (техническими заданиями).

Поэтому при выводе ТОиР на аутсорсинг необходимо было разработать согласованные процедуры подготовки спецификаций на услуги по ТОиР, выбора поставщиков услуг по ТОиР и заключения договоров подряда. Кроме того, возникала необходимость в стандартных договорах подряда и шаблонах спецификаций.

Далее, одной из задач, которая вставала перед Службой главного инженера завода при выделении ТОиР на аутсорсинг, являлся контроль исполнения договоров подряда и определение виновного в инцидентах и неполадках в случае их возникновения.

Для решения этой задачи необходимо было создать институт супервайзеров и разработать согласованные процедуры контроля исполнения договорных обязательств ремонтным предприятием и контроля выполнения требований по эксплуатации технологическим персоналом. В зависимости от спроектированных процедур могла потребоваться разработка шаблонов документов, оформляемых в ходе их реализации.

И наконец, при выполнении ремонта собственными силами факт выполнения работникоим образом не акцептовался, при подрядном способе обязательно должен был появиться документ, удостоверяющий факт выполнения ремонтным предприятием своих обязательств по договору и служащий основанием для оплаты его услуг.

Поэтому при переходе на подрядный способ ТОиР требовалось разработать разделяемые обеими сторонами процедуры приемки работ и организации их оплаты, а также шаблоны оформляемых при этом документов.

2. Взаимодействия с ремонтниками в рамках организации ремонта, подготовки оборудования, выполнения ремонтных работ и приемки оборудования в эксплуатацию должны были претерпеть значительные изменения

Работы по организации ТОиР и обеспечению ТОиР ресурсами планировалось перераспределить между двумя юридическими лицами. Примерами таких работ являются разработка типовых технологических карт, нормирование ресурсоемкости, разработка проектной документации, ПОР, ППР, обеспечение ТОиР ТМЦ, машинами, механизмами и т.д.

В результате при переходе на подряд возникала необходимость:

• Во-первых, четко и однозначно распределить обязанности между ремонтным предприятием и заводом, при этом обязанности должны были в точности соответствовать ответственности сторон согласно договору подряда.
  К примеру, если за ремонтным предприятием будет закреплена ответственность за качественное выполнение строго ограниченного объема работ, а за Службой Единого Заказчика (СЕЗ) завода ответственность за работоспособность оборудования после ремонта, то обязанность разработки типовых технологических карт должна однозначно лечь на СЕЗ.
• Во-вторых, разработать процедуры координации и взаимной передачи результатов деятельности между заводом и ремонтным предприятием, а при необходимости и внутри завода между его подразделениями.
  Например, предположим, что обязанность по закупке стандартных ТМЦ под ТОиР будет закреплена за Дирекцией по закупкам завода (ДЗ), а потребность в номенклатуре и объемах ТМЦ будет определяться ремонтным предприятием (РП). В таком случае потребуется спроектировать процедуру заказа ТМЦ от РП в ДЗ и процедуру передачи ТМЦ от завода на РП. Если при этом ТМЦ будут передаваться РП по договорам купли-продажи, то процедуру списания ТМЦ и процедуру возврата неиспользованных остатков ТМЦ на завод описывать не придется.
• В-третьих, подготовить необходимые шаблоны документов, сопровождающие организацию ТОиР и обеспечение ТОиР ресурсами.

Также при выполнении длительных и трудоемких капитальных ремонтов (КР) предполагалось привлекать к работам технологический персонал, эксплуатирующий данное оборудование. При старом способе выполнения ремонта это не вызывало никаких проблем, поскольку на время КР и технологический и технический персонал подчинялся заместителю начальника цеха по оборудованию. В условиях подряда встал вопрос об оформлении взаимодействия между технологическим персоналом цеха и сотрудниками ремонтного предприятия.

Эту задачу планировалось решить за счет назначения единого ответственного за выполнение КР, распределения обязанностей между технологами и сотрудниками ремонтного предприятия в соответствии с тем, кто назначен ответственным, и проектирования процедур взаимодействия между ними.

3. Усложнялось оперативное привлечение ремонтного персонала для выполнения неотложных работ

В основном это касалось мелких ремонтов вспомогательного оборудования, технического обслуживания и внеплановых работ, связанных с устранением внезапных неисправностей. В ситуации хозяйственного способа выполнения работ в производственном цеху был собственный ремонтный персонал, который быстро привлекался для выполнения подобных неотложных работ. Однако после выделения на аутсорсинг, этот персонал должен был перейти в штат ремонтного предприятия, что могло уменьшить оперативность его привлечения и привести к серьезным потерям для завода.

Для того, чтобы при переходе на подряд не возникло снижения оперативности, необходимо было стандартизировать список данных работ, закрепить обязанность их выполнения в договоре с ремонтным предприятием, продумать процедуру оплаты за их выполнение, определить и формализовать процедуру привлечения сотрудников ремонтного предприятия для их выполнения и процедуру закрытия данных работ для их дальнейшей оплаты. Здесь также вставал вопрос о стандартизации документооборота, поддержи-вающего данный процесс.

В связи с этим было принято решение о необходимости разработки внутреннего стандарта предприятия по управлению ТОиР в условиях аутсорсинга. Данный стандарт должен был быть достаточно детальным, до уровня регламентов и прописывать взаимоотношения подразделений завода и ремонтного предприятия на всех этапах управления ремонтами. По-скольку данная задача достаточно трудоемка, требует специфических знаний и навыков и предполагает согласование множества мнений руководства завода и будущего ремонтного предприятия, для ее выполнения были наняты консультанты компании ПАКК.

По рекомендации компании ПАКК управление проектом разработки Стандарта было организовано в соответствии со следующими принципами:

• максимальное вовлечение в проект сотрудников завода и будущего ремонтного предприятия,
• привлечение к принятию проектных решений руководителей смежных подразделений (Дирекция по закупкам, Дирекция по экономике и финансам и т.д.),
• привлечение к выработке отдельных проектных решений сотрудников смежных подразделений,
• двухуровневая система управления и реализации проекта: управляющий комитет проекта и рабочая группа проекта,
• коллегиальное принятие наиболее серьезных решений.

Проект состоял из следующих этапов:

Этап 1. Обследование системы управления ТОиР.
Изучение и анализ консультантами существующей системы ТОиР на основании действующих нормативно-регламентных документов и экспертных знаний участников системы ТОиР.

Этап 2. Разработка и согласование общих принципов функционирования системы ТОиР в условиях аутсорсинга.
Разработка концепции реорганизации системы ТОиР в условиях аутсорсинга, разделяемой всеми заинтересованными лицами.

Этап 3. Проектирование бизнес-процессов системы управления ТОиР.
Выработка и формализация единого для всех участников системы ТОиР понимания бизнес-процессов ТОиР и распределения обязанностей в условиях аутсорсинга.

Этап 4. Детальная проработка отдельных элементов системы управления ТОиР.
Детальная проработка взаимодействия участников системы ТОиР в рамках отдельных, наиболее важных и подвергающихся наибольшим изменениям процедур.

Основным содержательным результатом проекта стало единое понимание общих принципов и порядка взаимодействия между подразделениями завода (вновь созданной службой единого заказчика, производственными цехами, дирекцией по закупкам, диагностическими лабораториями, управлением по промышленной безопасности, финансово-экономическими подразделениями) и ремонтным предприятием на различных этапах бизнес-процессов системы ТОиР.

Вот лишь некоторые вопросы, которые обсуждались на рабочей группе и фиксировались в нормативно-регламентных документах:

1. Долгосрочный заказ и договорные отношения:

• За что платим ремонтному предприятию: за выполненный объем работ или за работоспособность оборудования.
• Как определяем объем работ: что является основанием для определения объема работ, на каком временном горизонте определяется и уточняется объем работ, кто выполняет диагностику состояния оборудования, собирает и анализирует статистику отказов оборудования, определяет объем работ – заказчик или подрядчик, каков порядок взаимодействия заказчика и подрядчика при определении объема работ, кто принимает окончательное решение о необходимости ремонта.
• На какой срок заключаем договор: на срок выполнения конкретной работы, на календарный срок (1 год), на межремонтный период без учета капитальных ремонтов, на межремонтный период с учетом первого капитального ремонта либо заключается бессрочный договор.
• Как определяем, с кем заключать договор: путем проведения открытых торгов, запроса котировок либо пользуемся услугами постоянных партнеров.
• Как определяем договорную стоимость работ: по статистике прошлых периодов, расчетно-сметным способом, в привязке к объемам производства, рыночным методом.

2. Организация работ и обеспечение ресурсами:

• Кто разрабатывает технологические карты на типовые работы, производит нормирование ресурсоемкости типовых работ по ТОиР и разрабатывает типовые ведомости дефектов: заказчик или подрядчик.
• Кто разрабатывает проектную документацию, проект организации работ и сетевой график ремонта: заказчик или подрядчик.
• Кто обеспечивает ТОиР ТМЦ: заказчик, подрядчик или смешанный вариант. Как осуществляется передача ТМЦ подрядчику: по договорам купли-продажи, агентским договорам или по актам приема-передачи ТМЦ.
• Кто обеспечивает ТОиР машинами, механизмами, приборами и т.п.: заказчик или подрядчик. На основании чего заказчик предоставляет подрядчику машины, механизмы и приборы.

3. Оперативный заказ:

• Как оформляется оперативный заказ по видам работ (КР, ТР, ТО): в каких случаях заказ необходим, какова процедура оформления и передачи заказа подрядчику, кто ответственен за оформление заказа.
• Как оформляется оперативный заказ на внеплановые работы, включая устранение инцидентов: необходим ли оперативный заказ на внеплановые работы или подрядчик сам должен определять необходимость выполнения этих работ, какова процедура оформления и передачи заказа подрядчику, кто ответственен за оформление заказа.

4. Выполнение работ по ТОиР:

• Как производится подготовка оборудования к ремонту: кто отвечает за подготовку оборудования к ремонту и как строятся взаимоотношения между заказчиком и подрядчиком на период подготовки оборудования к ремонту.
• Как оформляется привлечение к работам персонала завода: в каких случаях к работам, выполняемым подрядчиками, привлекается персонал завода, какова процедура привлечения к работам персонала заказчика, кто отвечает за формирования запроса и принятие решения по привлечению персонала завода.
• Как оформляется допуск ремонтного персонала: на какой период оформляется допуск, какова процедура оформления допуска, кто отвечает за допуск ремонтного персонала.

5. Контроль и приемка работ по ТОиР:

• Как осуществляется контроль в процессе выполнения работ: в каких случаях, какой уровень контроля необходим, что контролируется в процессе выполнения работ (качество выполнения работ, объем выполнения работ, соблюдение требований технической документации, оформление необходимой ремонтной документации), кто выполняет контрольный функции и какова процедура и периодичность контроля.
• Как осуществляется приемка работ: в каких случаях необходима приемка работ, кто участвует в приемке работ, какова процедура приемки, какие документы оформляются при приемке.
• Что контролируется на уровне ремонтной программы: бюджет, физический объем, сроки. Какова процедура осуществления контроля.

6. Оплата услуг ремонтного предприятия:

• Какова периодичность оплаты: по факту выполнения работ, помесячно, поквартально.
• Как определяется окончательная стоимость работ: по актам выполненных работ, по количеству и/или длительности внеплановых простоев по техническим причинам, по коэффициенту технического использования оборудования (КТИО).
• Какова процедура оформления оплаты работ.

7. Обеспечение деятельности ремонтного предприятия:

• Какие услуги оказывает завод ремонтному предприятию, в частности, как организовано управление финансами, учет, юридическое обеспечение деятельности ремонтного предприятия. Кто выполняет эти функции.
• Как оформляются взаимоотношения по оказанию услуг заводом ремонтному предприятию.

8. Управление дочерним обществом:

• Каков уровень самостоятельности ремонтного предприятия от завода как материнской компании, в частности, какова степень влияния материнской компании на структуру себестоимости выделенного предприятия и на уровень оплаты труда: собственник решает данные вопросы или выделенное предприятие самостоятельно.

Выполнение описанного проекта, а также выполнение тех мероприятий, что были зафиксированы в плане внедрения Стандарта, позволило избежать заводу и ремонтному предприятию потери темпов работы, связанной с реорганизацией, и послужило одним из ключевых факторов успешности проекта по выделению ремонтного персонала на аутсорсинг